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Peter Klein sobre los costes de transacción

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07/09/2019Hunter HastingsPeter G. Klein

Hunter Hastings y Peter Klein hacen hincapié en la creación de valor rentable como el papel del empresario. La gestión de los costes puede contribuir a la rentabilidad, pero hay algunos costes que no son fáciles de calcular y ni siquiera tan fáciles de identificar en algunos casos. No son capturados por la contabilidad de costes tradicional. Los economistas los llaman costos de transacción. Son los costos de adquirir, ensamblar, monitorear y administrar y, en algunos casos, descartar o reorientar los recursos y activos que su empresa utiliza para producir productos. No son costes de producción per se; no son costes de creación de valor. Son gastos administrativos y de gestión.

Peter Klein explica.

Piense en cualquier transacción, como comprar una taza de café en una tienda Starbucks. Ahora piense en todos los costos económicos de esa transacción más allá de los dólares que le entregue al barista. Está el costo de viajar a la tienda, tanto en tiempo como en dinero (gasolina si usted conduce) y el desgaste de su vehículo. Se dedica tiempo a estudiar el menú, a explicar su elección y a esperar la entrega, y el tiempo es el recurso más preciado y escaso del empresario.

Ahora aplique ese mismo pensamiento a la adquisición de cualquier recurso que desee aportar a la empresa para apoyar su modelo de negocio. Hay muchos costos de transacción además del precio de compra. Existe el tiempo necesario para investigar las características y atributos, y la fijación de precios comparativos. Puede haber negociación o regateo con el vendedor. Puede haber costos legales en un proceso de contratación. Puede haber costos de integración para adaptar el nuevo recurso a su cadena de producción. Si usted está comprando a un mayorista, hay problemas de entrega a tiempo y cumplimiento exacto de los pedidos que debe supervisar y administrar. Si el nuevo recurso es un empleado que está contratando, existen costos de publicidad, entrevistas y negociación, así como el paquete de beneficios que acompaña al acuerdo salarial. Todos estos costos de transacción, a través de la totalidad de su negocio, suman una cantidad que es bastante significativa.

Y, una vez que usted posee el recurso, los costos de transacción no desaparecen. Se transforman en costos de monitoreo y gestión. Peter usó el ejemplo de la flota de camiones de Walmart. Walmart posee muchos camiones y los conductores son empleados. Existen costos de monitoreo extensivos asociados con la propiedad de estos recursos y el empleo de los conductores y mecánicos y técnicos de servicio. Este grupo de costos se puede caracterizar como el costo de la confianza en que usted está obteniendo el rendimiento que desea del recurso que posee. En el caso de la flota de camiones de Walmart, estos costos incluyen el monitoreo de los propios vehículos (ubicación, velocidad, tiempo de inactividad, toneladas transportadas, gasolina utilizada, etc.), la productividad de los conductores, la carga de mantenimiento, la precisión de la entrega y muchas más métricas. Walmart emplea a personas y utiliza activos tecnológicos para implementar todo este monitoreo, y esos recursos de monitoreo no están realmente creando valor; son gastos generales de supervisión.

Otro tipo de costo de transacción surge cuando usted decide que desea recombinar, reorganizar o descartar activos, o utilizarlos de una manera nueva. En el incierto entorno empresarial del empresario, nunca es seguro que el activo que ha adquirido o las personas que ha contratado vayan a estar siempre perfectamente sintonizadas con su modelo de negocio. Las circunstancias cambian y desea realizar ajustes. ¿Es el activo ajustable? ¿Tiene el empleado exactamente las habilidades que usted desea para un nuevo proceso o método? ¿Podrá reprogramar el activo o redirigir al empleado a un nuevo puesto de trabajo? En muchos casos, es posible que necesite el sistema legal para un contrato revisado (los costos legales son costos de transacción), o puede haber regulaciones que le impidan cerrar una planta o despedir a los trabajadores. Cada vez que se ve limitado a hacer los ajustes que desea a la velocidad que prefiere, se enfrenta a costos de transacción. ¿Podría haber anticipado la situación cuando contrató por primera vez el recurso o contrató por primera vez al trabajador? Probablemente no, pero intentarlo sería un coste de transacción en sí mismo.

A menudo, las cuestiones planteadas por los problemas de los costos de transacción se caracterizan por ser decisiones de «crear versus comprar». O alquiler contra propio. O interno versus externo. Parece que hoy en día hay una tendencia hacia modelos organizacionales que son muy activos, con gran parte del control que la empresa trata de ejercer sobre los recursos que se ejercen a través del alquiler o la subcontratación, o mediante la utilización de contratistas independientes en lugar de la contratación directa de empleados. (En realidad, Peter discute esto, sugiriendo que muchos de estos modelos de negocio reciben mucha publicidad, pero no hay una tendencia general a través de múltiples sectores de negocio). ¿Un organigrama virtual o un modelo de red comparado con un modelo jerárquico siempre tiene costos de transacción más bajos?

No necesariamente. Compare Amazon, que utiliza principalmente FedEx y UPS y USPS para realizar las entregas. Amazon todavía tiene muchos de los catres de monitoreo que tiene Walmart – es sólo que están monitoreando a un proveedor externo. Sí, FedEx y UPS traen sus propios sistemas y tecnologías de rastreo, pero Amazon no puede permitirse el lujo de dejar que sus proveedores no sean monitoreados.

De hecho, los costos de transacción internos están disminuyendo a la misma velocidad que los costos de transacción externos. Con la llegada de los sistemas de software de RRHH y CRM y otros tipos de tecnologías de supervisión y gestión, los costes de transacción internos no son tan onerosos como en el pasado. No sería prudente suponer automáticamente que los costos de las transacciones internas son siempre superiores a los costos de la contratación externa.

Visión práctica

Entonces, ¿cuál es la respuesta para los empresarios? No hay una fórmula sencilla, sólo la advertencia de que debe ser inteligente en cuanto a los costos de transacción. En cada situación en la que hay escenarios alternativos, el empresario inteligente piensa en los costos de transacción de cada uno de ellos y hace una mejor estimación de los costos económicos. Piensa en los costos actuales, en los costos futuros de monitoreo continuo y en los costos potenciales cuando haya que hacer un ajuste en el futuro.

Relacione siempre este cálculo económico de las alternativas de coste de transacción con la creación de valor para el cliente. ¿Cuál es el mejor modo transaccional alternativo o modo organizacional para entregar valor al cliente, hoy, mañana y dentro de un año? ¿Cuál es el costo del control de los recursos que necesita para generar valor, especialmente si las preferencias de los clientes cambian y usted quiere cambiar con ellos?

Recursos adicionales

Descargue nuestra Lista de control de costos de transacción (PDF) para ayudarle a comprender mejor los costos de transacción.

Compre el libro de Peter Klein Organizing Entrepreneurial Judgment.

Un artículo que Peter escribió para conmemorar el Premio Nobel de Oliver Williamson – él es el creador de la «economía de costos de transacción», que está estrechamente relacionada con los temas de discusión de hoy, aunque no trata directamente con el espíritu empresarial.

Una encuesta más larga y más académica sobre los costos de transacción (PDF) puede ser una referencia útil.

Además, los oyentes pueden disfrutar de los comentarios en esta entrada del blog.

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